• TPMを実行した収益
• P（効率）付加価値生産性　1.5～2倍に上がる
  設備綜合効率　1.5～2倍に上がる
• 突然故障件数　　1/10～1/250に減る
• Q(品質)　工程内の不良率　　1/10に減る。
• 市場クレーム件数　　1/4に減る
• C(コスト)　生産コスト　３０％減る
• D(納期)　グーズと中間在庫　　50％減る
• S(安全)　休業災害0、公害０
• M(士気)　改善提案件数　5～10倍上がる
• 自主改善や自主保守活動を通じて、「我が設備」、「我が区域」を最も良い状態を保持する 
• 設備の設計、製造、取り付け、調整、生産、廃棄までの「一生」を管理して、目標は設備故障を消して、設備信頼性を高めて、設備生命周期の総コストを下げることだ。
• 生産中の16大損失を消して、設備綜合効率（OEE）を高める。
• *OEE: Overall Equipment Efficiency即ち設備綜合効率＝時間運転率*性能運転率*綜合良品率
      時間運転率＝｛（負荷時間-中止時間）/負荷時間｝*100
      性能運転率＝｛（理論Cycle time*加工数量）/運転時間｝*100
      綜合良品率＝｛（加工数量-不良数量）／加工時間｝*100
• 全面持続改善の企業文化雰囲気を作る。
• 海外の一部分企業のTPM推進成果
  　　北海道製油：労働生産性58%上がって、故障件数81%減った。
  　　理光（沼津）：労働生産性130％上がって、生産周期77％短くなって、開発周期35％短くなって、クレーム件数88％減った。
        大日本印刷・赤羽工場：労働生産性80％上がった。
        車体工場：労働生産性90％上がった。
  　   新日軽・北陸事業所：労働生産性120％上がった。
        小野田：コスト30％減って、故障件数98％減った。
        ┋
        VOLVO:労働生産性30％上がって、設備保守費50％減った。
        フランス鋼鉄：設備効率50％上がった。
        アメリカ・ヤマハ：設備効率28％上がって、工程内の不良率80％減った。
        韓国現代自動車：設備効率25％上がって、製造時間28％減って工程内の不良率44％減った。
        韓国キイア特殊鋼：設備効率50％上がった。
        TPMは理光シンセン工場で実行してから二年間、全社に改善提案件数が37354件で、99年下期一人当たり3件/月以上で、実行する前の40倍だった。会社には改善の雰囲気が強くて、活力が漲ってた。改善金額（97～99年）はトータルで1800万元だった。

代表の改善効果：

2001年3月にWCM（World Class Manufacturing）を実行してから、今までもうすぐ5年間になる。この5年以来、工場は品質守り、自治守り、重点改善、設備保守など支柱10個とグループ113個、相次いで95％の従業員はWCM活動に参加した。今、工場のすべての重要指標は2002年より目覚しい進歩があった。例えば、顧客のクレームは2002年の88件から2005年の10ヶ月までの45件に減った、納期と数量もそれぞれ100％と99.9％に達した、産量も2002年の一人当たり739標準包から1282標準包に上がった。また、不良率もどんどん下がってきた、世界集団工場には不良率の低さで並べれば05年のびり20位から4位に進歩した、さらに、印刷機の設備綜合効率(OEE，つまりOverall Equipment Effectiveness）は世界一に達した。目覚しい成績は先端の管理体系を導入と実行して取ったのだ。顧客に、もっと新しく、早く、完全なサービスを提供するのは企業の最終の目標だ。
                                                                       ――仏山利楽包装工場はTPMをWCMと言う