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工具名称 |
工具紹介 |
工具の運用範囲（作用） |
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5S |
5Sの日本語はSEIRI (整理）、 SEITON（整頓）、 SEISO（清掃）、 SEIKETSU （清潔）、 SHITSUKE（躾け）この5個単語である、5単語の前の発音は‘S’だから、5Ｓと呼ばれる。 |
製造業、サービス業など改善現場環境の品質と社員の思想方法に応用して、企業は有効的に全面品質管理を行わせる。主に製造業は生産現場で材料、設備、人員などに活動を展開する。5Sは企業のイメージを描きだす、コストダウン、時間通り出荷、安全生産、高度標準化、いい職場を提供する、現場改善方面で大きな作用を発揮できて、日本製品の品質は速く上げの成功箇所であるものだ。 |
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目で管理する |
目で管理する（ VM,Visual Management）、形象を直観したり色を適切したりする視覚感知情報を利用して現場生産活動を行う。目で管理するのは人類の生理特徴によって、生産現場で充分に信号燈、標識看板、マーク色などを利用して視覚信号を出す、順調に人の精神末梢を刺激する。速く信号を伝えて、直観に隠れた問題とロス現象を現せて、労働生産率を上げる管理方法に至った。これも可視化管理と呼ばれる、5Sの基本的な工具である。 |
目で管理をプッシするのは形式主義を防止するものだ、企業の実際から出発しなければならない。重点があるし、計画があるに展開する。この過程中：統一、倹約、鮮明、実用、厳格を実行すべきだ、
◆ 統一：目で管理するのは標準化を実行すべき、混雑な現象を削減する。
◆ 倹約：多種多様な信号も分かり易いし、一目瞭然。
◆ 鮮明：各種の視覚信号をはっきり見えるし、位置を適応し、現場人員は誰でも見えるものだ。
◆ 実用：できるだけお金を少なくかかるし、たくさん仕事をやるし、実行を重んずる。
◆ 厳格：現場の全員は規定を守らなければならない。 |
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周期と価値流の分析 |
価値流の分析は価値流を見分ける方法である。まず製品により価値流を描いてから客先の観点で毎回活動の必要性を分析する。受注から生産計画を実行して出荷までの情報流である；原材料から製品に変わるまでの物流である；概念から正式公布する製品設計プロセスに至る。価値流分析は優れた益思想の実施工具になった。
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発注、生産計画、製品設計、製品、運送の企業価値チェン環節に応用する。 |
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KANOモデル |
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企業は実際の操作に全力で客先の要求を満足しなければならない、客先の問題を真剣に解決し、客先の意見を重視し、客先の為に便利を提供する。後企業はできるだけ客先の希望を満足して、これも品質の競争原因である。客先の好きな余計なサービスを提供して、製品とサービスはライバルと違わせて、客先に企業のいいイメージを強くになって、忠実な客先達を建てられる。 |
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カイインリキ原則 |
“カイインリキ法則”というのはアメリカ有名な安全エンジニアカイインリキを提出した300∶29∶1法则である。労働災害の発生率の分析を通して，企業が300個隠れた危険と規則に背くことがあったら、必然に29件軽傷と故障が発生する。その中にきっと一件の重傷、死亡、或いは重大事故がある。
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カイインリキ法則（Heinrich Principle）は我々に安全事故原因の探し出す方法を教育する。最小の安全隠れた危険を重視しなければならない。この原則は現場改善に適応、浪費を削減、品質意識を強くする。現場管理は誰でも最小問題に用心しなければいけない。続き教育と高度な敏感性を保つことは必要だ。 |
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大野耐一丸 |
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大野さんは地面に丸を書いてマネージャを中に立て、職場の問題を識別することを訓練する。“丸に立て”の練習は作業員の浪費を識別する方法だ、主管の日常改善の為に機構化の方式を提供しただけじゃなく、時間が少ない高級主管に現場を分かる機会も提供した。もし時間をかかって現場の大野丸に立てば、実際状態と目標の隔たりが気づける。 |
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帕累托図
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1906年イタリア経済学家维弗雷多.帕累托は80/20法則で世界を簡単化した、帕累托原則と呼ばれる。普通は帕累托図で表示する。
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応用要因：
1.帕累托図は保存するものだ、改善前後の図表を並んで改善効果を評価できる。
2.帕累托図を分析する時ただ前の2-3項を掴んでいい。
3.帕累托図の分類項目は5-9項は適当である。
4.作成した帕累托図は各項目の割り当ての比率がほぼ同じだったら、帕累托図法則と一致しない。
5.帕累托は非目的、管理手段である。データははっきりしてたら帕累托図を作る必要ない。
6.ほかの項目は前項に大きければ、必ず分析、層別しなければならない、原因を検討する。
7.帕累托図を分析する目的は情報を取ってから問題点を示して対策する。但し第一項の解決は難しければ、第一項を避けて第二項から入手すればいい。 |
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魚骨図 |
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使用の順序：
(1)問題を探す
(2)問題は魚骨の頭に書き
(3)同僚を集めて問題原因を検討して、なるべくより多い問題を探せる
(4)同じ問題を分けて、魚骨にマークをつける。
(5)違う問題によって皆の意見を求めて、正しい原因を纏める。
(6)一つの問題を出して、どうしてこんな問題を発生すかを研究する。
(7)答えに対して質問をする？せめて五つ質問をする。
(8)五つに入った後、続けない場合は問題原因を並んでせめて20個ぐらい解決方法を並べる。 |
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甘特図 |
1917年亨利·甘特が発明した。その内の思想は簡単で、一つのライン図である、横シャフトは時間を示す、縦シャフトは活動（項目）を示す。ラインは全期間で計画と実際の完成状況を示す。直観的に計画はいつから行い、及び実際の発展と計画要求の控えを表す。
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甘特図は下記三つの意味を含める：
1.図表或はフォームで活動を示す
2.現在は通用な進度を示す方法である
3.構造する時実際の日と続く時間を含めるものだ、且週末と祭日の進度は含まらない。
甘特図は簡単、目を引き、編成し易い特徴があるので企業管理仕事中広く応用される。甘特図は反応の内容によって計画図、負荷図表、機器人員の遊ばせておく図と進度表を分ける。 |
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戴明環 |
戴明環の概念はアメリカ品質管理専門家戴明(W.E.Deming)20世紀50年代初期に提出した、“PDCA”と呼ばれる。
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PDCAの特徴は下記三つのように：
1.大環は子環を引き連れる。
2.階段式昇る。
3.科学管理方法の総合運用。 |
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田口方法 |
田口玄一教授は费雪の試験設計思想を利用して変異パラメーターの影響を理解する。伝統的な設計中、試験の間の変異を繰り返すことは無益だ、実験者は消したいことだ。でも田口さんは変異が研究の中心と考えられる。
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田口方法は実用性の強い技術だ、生産実践特に製品開発設計に強い生命力を表せる：
(1)製品の科学技術含有量を上げて、技術の更新を促進する。田口方法の利用に通して企業は先進設備ばかりを導入することを変えるし、第二回新機軸を打ち出す能力を強くて、製品の開発能力を上げる。
(2)製品開発周期を短縮でき、速く製品の更新改良する。田口方法の利用を通して品質管理の生産率を上げることはいい効果ができた。
(3)田口方法でブランドを創造する。三つ設計技術でできた製品の 着实性がいい、起伏が小さい、品質が頼りになる。有名な製品を作り易いし、市場を占領し易いし、自分のブランドも作り易い。
(4)田口方法で効率を作る。安い部品で上等品の機器を組み立てられる、本当に品物が良いうえに安い、企業は経済効率上の階段に登れた。 |
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马斯洛需要段階 |
生理需要（psysiological needs）、安全需要（safety needs）、愛と帰属感の重要（love and belonging needs）、尊重需要（esteem needs）、自分実現の重要（self-actualization needs）
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马斯洛の説明によって、各種重要段階の間に下記のような関係と特徴ある：
1.各層に高低の区分があるだけじゃなく、前後順序別である。
2.高段階の需要は生物進化のように後に発展できたのだ
3.需要段階は高ければその完全的な存在可能性が低い、こんな需要は失い易い。
4.高需要段階に生活する人は比較的に長寿できるし、病気が少ないし、ぐっすり寝れるし、食欲もいい。
5.高段階需要の強度は比較的に弱い。
6.高段階需要を齎した満足度は比較的に主観だ、例えばとても幸せるし、気持ちは落ち着けるし、生活も豊かである。
7.個人の環境が良い時（経済、教育など）、比較的に高段階の需要が満足できる。
8.個人が高段階需要を満足した後、目標ももっと近くなる。 |
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奥巴量尺
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日本の身長四フィート（約1.3メートル）優れた益専門家奥巴さん、続けて工場のどんな物品でも彼の視線より高くない標準で有名する。工場で視野の隔てることはできるだけ防止する。“四フィート法則”或は“1.3メートル法則”と呼ばれる。 |
現場の目視化程度が高ければ、より多く問題を解決でき、プロセスももっと落ち着ける。 |
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標準化作業
Standardized Work |
企業の多種多様な規範、例えば：規程、規定、規則、標準、要領など、これらの規範は文字化に形成したら標準と総称する。標準を作ってから行動すると標準化と呼ばれる。 |
標準化作業は優れた益の管理を実現する基礎であるし、現場製造管理は世界級管理に至る道である。製造の整体なレベルを上げた。製品の品質、コストと納期面で目覚ましい改善がある。 |
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IE方法 |
工業工程（Industrial Engineering﹐略称I.E.）人員、材料、設備に対しシステムの設計と改善を従事する科学である。数学、自然科学と社会科学の専門知識とテクニックを利用し、且て工程分析と設計の原理を利用して効果を評価する。 |
製造業の生産現場の工程、生産動作、運搬と配置、時間分析に応用する。
工程ルートに通して（engineering approach），科学と工程の方法と技術を応用して、人員、機械、設備、プロセス、方法、時間の要素で管理上の問題を考える。 |
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SMED（早めに金型を交換する） |
（SMED）Single Minute Exchange of Die、チーム仕事を基礎として改善方法である。機械を取り付け、金型のチェンジ時間を短縮できる。金型のチェンジ時間というのは生産の最後の合格品と次の生産作業の初めの合格品の間の時間である。
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機械生産計画の柔软性を上げることを利用して、在庫を削減できる。
もっと少ない在庫Þより少ない時間Þより少ない在庫のコスト
小ロット生産ができ、大量不良品を避けて、品質上げる。
前置き時間を下げる、これは競争優勢を上げるキーワードである。
頻繁な金型チェンジすることはでき、もっと柔軟性がある。
時間通りに運送し、客先の満足度を上げて、利潤増加する。 |
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TPM（全員生産を守る） |
TPM（Total Productive Maintenance）、健全的な生産システム効率化を建てる目標とする、生産システムの整体から出発する、機構はエネルギー消耗を防止でき（災害、不良、故障）生産、開発、設計、販売、管理部門で会社の高層からラインの作業員まで全員参与と繰り返す集団活動を通して、ゼロ・ロスの目的を実現させる。 |
設備綜合効率面で、時間効率、運行効率、製品合格率を追求する。特に機械設備が多い工場で、TPMは更に製造能力を上げる有効的な武器である。優れた益の生産の一部分として、TPMの追求する目標はゼロ故障、ゼロ不良、ゼロ事故である。 |
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Poka Yoke
（ミス防止システム） |
Poka-yoke（発音 POH-kah YOH-kay ）作業員は仕事中の選ぶミス、漏れ、部品を逆装置など原因で品質欠陥させることを防止する。ミス防止と呼ばれる（mistake-proofing）、 及びBaka-yoke(fool-proofingバカでもミスできない) |
仕事中、作業員は時々漏れと忘れてミスを発生しまう、これによって品質欠陥の比率が大きい、ミス防止の方法でミスを防げば、品質レベルと効率はきっと大幅に上げるものだ。
1.ミス防止方法は“一回で仕事をちゃんとやれる” 2.製品品質上げて、検査の浪費を減少する。 3.仕事は遣り直すの浪費を消す。 |
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Pull System (引きシステム)
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企業は注文書の要求により後から前に全面的に手配する。後の生産プロセスは前プロセスの内容に決まっている。
下から上に要求を提出する生産控え方法である。引き生産力は過量生産を消せる。これもタイムリーな生産システムを組みする三つ要素の一つである。 |
小ロット多品種の生産方式に合う。目標管理問題はその核心である。目標を立て——注文は如何に完成し、如何に組織し、層層引き、目標完成——注文を完成する。
引きシステムに、同じ工場かどうか大丈夫、後の工程から前に情報を提供する。情報の伝えはふつう看板カードである、どんな部品と材料が必要、どんな時間、場所で需要する情報を書き。前のメーカは後の客先の情報をもらった後生産を始める。これはプッシュ生産と逆だ。 |
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VSM（価値流図分析） |
価値流図（value stream mapping）は一つの紙だ。物料と情報を集めたキーワードのデータだ、製品は注文から運送の過程を示す。全面的に製品は価値流を通する物流流れと情報流れること及び値上がりと非値上がり活動を観察して浪費と改善必要場所を発見する。同時に社員は企業の状況も分かり易いし改善参与の機会を提供する。価値流図は個別の優れた益の工具を避けれる。現状図を描くに通して理想状況図を設計して早めに実施する。之によって全面的に価値流を完全できて、客先とメーカに最大な利益を齎せる。 |
企業生産プロセスを分析する、即ちメーカ出荷から客先を受取るまで価値流の分析と改善する。価値流は原材料から製品までの全部活動である。これらの活動は：概念から設計と工程、生産までの技術過程；原材料から製品の物質転換過程；製品の生命周期の支持とサービス。製品の転換率、値上げ率、出荷時間、工場場所の利用面で目覚ましい改善効果が出る。
・改善目標を明確して、会社の収益がもっと大きくなれる。
・物料流と情報流の関係がよりよく理解できる。
・全部生産プロセスの改善は透明化させる、ただ単一過程の改善を実験することを代わる。
・物流と情報流を通して優れた益の基礎を建てる。
・操作員、エンジニア、管理者に共同の言語と仕事の順序を提供して、続く改善する。 |
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SIPOXプロセス図 |
SIPOC （SUPPLIER-INPUT-PROCESS-OUTPUT-CUSTOMER）（メーカ、プロセス輸入、プロセス、プロセス輸出、客先確認）図面は過程管理と改善最常用の技術である。よく核心過程を識別とする方法だ。
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STPOC図は簡単な図面で部門を渡る限界活動を示す。スケールが大きいかどうかにせよ、SIPOC図は一つの枠組みで業務の流れを描ける。流れ図は企業の仕事過程と問題をはっきり見分けられる。仕事の流れを改善して、無価値の仕事と周期時間を短縮することを取除いて、生産効率と企業競争力を上げる。 |
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単件流れ（One piece flow） |
下記の要因を含む：
1.毎回固定の小ロット（一箱）部品を生産と移転する。
２.出来るだけ連続流れ。
３.上下の工程の繋がりがちょうどいい。 |
適用する面：
1.現場の計画と調度管理を簡単化する。
2.管理決める権利を下に配って、例外事件の応えのスピードを上げて、社員の創造性を発揮させる。
3.品質の欠陥を早速発見して、ロット不良品を防止する。 4.生産繰り上げ期を短縮する。
5.在庫とコストを減少する。 6.職場の面積を減少する。 |
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柔軟性生産 |
二つ方面を含める：生産量と時間の柔軟性。一般的に柔軟性は販売量の自由変化度合いと正比例をなす、販売量自由変化の度合いを実現する時間と反比例する
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柔軟性生産方法は品種多、小ロット、納期厳しいの注文に合う。
1.生産量の柔軟性
生産前に市場を考査して、市場は製品の需要量を予測して、根拠として生産ラインの生産能力を設計する、ただし、市場の需要はめまぐるしく変わるものであるので、設計生産能力は市場の実際需要と完全に一致できないので、柔軟性の生産量を設計するものだ。
2.時間の柔軟性
市場の需要は変化する場合、ラインの生産量調整の時間がかかるものだ。例えば：元ラインはある製品の生産力は毎月500トンで、現在毎月800トンに調整する、これはかなりの時間をかかって生産能力変化を完成する。だから、柔軟性の生産方法は時間の柔軟性面に表している。
生産部門の設備、工程並べの柔軟化すると通して、二つ方法を一緒に存在させて、優勢を補助する。
他に、企業は人員教育と変動も柔軟性を持たせる：人員教育の柔軟性があったら、多能人員を養成できる；生産量の変動によって、柔軟的にラインの作業人数を増加、減少して、出来るだけ少ないの人力でより多く生産を完成させる。JITと労働市場の自由化はお互いにセットだ、自由労働力の交換市場がない、JITの柔軟性が想像できない。 |
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Taktリズム |
Taktはドイツ語の指揮の意味。演奏のリズムを調節して、 T/Tリズム時間、客先の需要量と工場の生産時間によるリズムだ。狭いところの時間も客先需要の生産リズムを満足できる。 |
1.生産リズムの作用はまず生産の調節控えに表す、リズムと生産周期の比較分析を通して、市場を落着いた場合、改善の環節を明確できて、即応の措置を取って調整を行わせる。
2.生産リズムは有効的に生産過剰の浪費と生産遅延の問題を防止できる。且つ工程の間の標準手持ち品数量を確定できる。
3.生産リズムの使用は現場の作業を規律化させる、生産を落着いて、現場生産効率改善の根拠とする。 |
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OEE設備綜合利用率 |
国際はOEEに: Overall Equipment Effectiveness（全局設備効率）の略称である、可用率、表現性及び品質指数の三つのキーワードを組む、即ち：OEE＝可用率X表現性X品質指数
その中に:
1.可用率＝操作時間/計画仕事時間
2.表現性=理想周期時間/（操作時間/総産量）＝（総産量/操作時間）/生産速率
3.品質指数＝良品/総産量
損失を注意して、品質要求を満足しない製品を反応する。（やり直す製品を含める） |
実践によりOEEは優れた基準工具である、OEEモデルの各項目の分析を通して、設備の効率はどうか、生産のどの環節が損失があるか、及びどんな改善仕事ができるのかはっきり表せる。長期的にOEEを使用すれば、生産効率を影響するところを探しやすいし、改善できる。生産効率を上げる目的を達成する同時に、不必要な浪費を避ける。 |
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バランス生産 |
前の工程から部品を受取る時バランスして部品を使用するものだ、混合流動生産を実現する。生産の数量と種類のバランスを維持する、同じ時間で同じ部品を受け取り、生産し、前後工程の忙しさが不バランスさせて、生産を混乱させることを防止する。 |
生産バランスのいい箇所；
1.部品の使用量の安定化
2.負荷安定化
3.在庫減少
4.市場変化の応対する能力を上げる |
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看板管理（Kanban） |
看板管理方法は同じ工程或は前後工程の間に物流と情報を伝達するものだ。JITは引き式の管理方法である、最後の工程から情報流を通して前の工程に情報を伝達する。この情報伝えのキャリヤーは看板だ。看板が無ければ、JITはできない。だから、JITの生産方法は看板生産方法と呼ばれる。
生産計画が決定してから、各生産現場に指令を下達する。生産現場毎に前の工程に指令を下達する。最後に倉庫部、購買部に指令を下達する。これらの伝達は看板を通して完成するのだ。 |
最初の看板はトヨタ自動車会社20世紀50年代にスーパーの運行機制から啓示してくれた。生産、運送指令の伝達工具として創造された。50年の発展と改善を通して、たくさんの方面で重要な機能を発揮している。
1.生産、運送の仕事指令
2.過剰生産と過剰運送を防止する
3.“目で管理”を行う工具
4.改善の工具 |
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TQM |
企業は全員と関係部門を参加させて、総合的に現代科学と管理技術成果を運用して、製品品質を影響する全過程と要素を控えて、経済的に生産を研究したりユーザーの満足できる製品を提供するシステム管理活動である。
一番経済的なレベルにある為に、且つ十分に客先の要求を満足する条件で市場研究、設計、製造とアフターサービスを行って、企業内各部門の品質研究、品質維持、品質向上の活動を一体になるの有効的な体系である。 |
総運行周期を短縮する
品質を需要するコストを下げる
在庫の回転時間を短縮する
生産率を上げる
企業利潤と成功を追求する
客先に十分満足させる
最大限に利潤を取る |
